رهبری مؤثر در دنیای امروز، مستلزم شناخت و درک روشن ویژگیهای منحصربهفرد هر نسل است.
رهبری در عصر حاضر، یعنی ایجاد پلهایی که نسلهای مختلف را قادر میسازد تا آیندهای مشترک را بنا کنند.
نوشتن اینکه «چرتکه یک رایانه است»، ذهنم را به چالش کشاند و با خودم گفتم که خوانندگان این جمله از نسلهای مختلف چه واکنشی نشان خواهند داد. احتمالاً متولدین دهه ۶۰ با لبخندی ملایم آن را درک خواهند کرد، متولدین دهههای ۷۰ و ۸۰ با کمی حس نوستالژی به موضوع نگاه میکنند، دهه ۹۰ برای فهم آن به یاد دوران ابتداییشان میافتند، و متولدین 1400 به بعد احتمالاً با این موضوع بیگانه خواهند بود.
در واقع، چرتکه را میتوان یک ماشینحساب ساده دانست که قدمت آن به حدود ۱۰۰۰ سال پیش از میلاد بازمیگردد و نخستینبار توسط چینیها مورداستفاده قرار گرفت. بعدها دستگاهی به نام FACIT که نسل جدید احتمالاً باید دربارهاش تحقیق کنند بهعنوان نسخه تکاملیافتة چرتکه معرفی شد. سپس ماشینحسابهای ساده آمدند و پس از آن، در جریان پیشرفتهای بعدی، رایانهای به نام ENIAC وارد زندگی بشر شد؛ دستگاهی که برای رمزگشایی کدهای آلمانی در جنگ جهانی دوم طراحی شده بود، با مساحت ۱۶۷ مترمربع، وزن ۳۰ تن، ۱۹۰۰۰ لوله خلأ و ۶۰۰ کلید، و مصرف برق ۱۸۰ کیلووات در ساعت. برای درک وضعیت امروز، کافیست در لحظهای از سکوت یا بیحوصلگی، نگاهی به «اسباببازیهای کوچک» در جیبتان بیندازید یعنی همان تلفنهای همراهتان.
در آغاز این نوشته هدفم، یادآوری این واقعیت بود که نسلهای مختلف، بهواسطهی فرهنگ و شرایط دوران رشدشان، دارای درک، نگاه و برداشتهای متفاوتی هستند. البته این موضوع تازگی ندارد، اما برای حفظ انسجام متن، یادآوریاش مفید است. امروزه در بسیاری از شرکتها، تیمهایی متشکل از افراد متولد 1364 تا 1378 و بعد از آن، تلاش میکنند با هم کار کنند و طبیعتاً رهبران نیز برای مدیریت این وضعیت در حال تلاشاند.
ما در دورهای زندگی میکنیم که نسلهایی که ریاضی را با مهرههای پلاستیکی چرتکه آموختهاند، در کنار نسلهایی که با پلتفرمهای هوش مصنوعی امرار معاش میکنند، در تلاشاند تا با هم همکاری کنند. با این اوصاف، همانطور که در عنوان مقاله اشاره کردم، باید تقریباً تمام آنچه دربارهی رهبری میدانید را بازنگری کنید. در این دوره، نیاز به مدل رهبری متفاوتی وجود دارد که بتواند همکاری میان این چهار نسل را تسهیل کرده و آنها را در مسیر دستیابی به اهداف مشترک هدایت کند.
یکی از شناختهشدهترین مدلهایی که از دل تحقیقات دانشگاهی دربارة رهبری سازمانی در شرکتها بیرون آمده، مدل «رهبری موقعیتی» است که در دهه ۱۹۷۰ توسط دو پژوهشگر برجسته، پل هرسی و کن بلانچارد، ارائه شد. این مدل بر اساس سطح دانش و تجربه اعضای تیم و شرایط سازمان، انتخاب رفتارهای رهبری متناسب با موقعیت را توصیه میکند.
در شرایط بحرانی یا زمانی که کارکنان تجربه کافی ندارند، رهبری اقتدارگرا که در آن رهبر تصمیمگیرندهی اصلی است، مناسبتر است. در موقعیتهایی که نیاز به تولید راهحل، ایدههای نوآورانه و شنیدن صدای همهی اعضای تیم وجود دارد، و اعضا نیز از دانش و تجربه کافی برخوردارند، رهبری دموکراتیک که در آن اختیار کنترلشدهای به اعضا داده میشود، مؤثرتر است. در شرایطی که اعضای تیم بسیار باتجربه باشند و بتوانند بهطور کامل مسئولیت بپذیرند، و شرکت نیز نیاز به رشد سریع و سازگاری با تحولات شته باشد، رهبری آزاد یا تفویضی توصیه میشود.
این مدل ترکیبی از سه سبک رهبری است که هنوز هم در بسیاری از شرکتها توسط مدیران و رهبران مورد استفاده قرار میگیرد.
علاوه بر این، مدلهای دیگری نیز از دل تحقیقات دانشگاهی وارد دنیای کسبوکار شدهاند، از جمله: رهبری کاریزماتیک، رهبری انسانمحور (ارتباطی)، رهبری طبیعی، رهبری بوروکراتیک، رهبری تحولگرا، رهبری آیندهنگر، رهبری فوقالعاده، رهبری توزیعی، رهبری فرهنگی، رهبری خدمتگزار، رهبری تعاملی، رهبری اخلاقمدار، رهبری استراتژیک و رهبری عملکردی.
همهی این مدلها تلاشی بودند برای تطبیق فرآیند رهبری سازمانی با شرایط متغیر دنیای امروز. با وجود این تلاشها و مدلهای متعدد، تفاوتهای موجود در شیوهی کار، درک زندگی و انتظارات نسلهای مختلف که باید در یک سازمان با هم موفق شوند، همچنان باعث بروز شکافهایی میشود که مشکلاتی را به همراه دارد. در بسیاری از شرکتها، این اختلافات نسلی منجر به بروز چالشهایی مانند کاهش تمرکز سازمان بر مسائل اصلی در فضای رقابتی، افت عملکرد کارکنان، یا کاهش انگیزهی کاری میشود.
در حالیکه فناوری با نوآوری و بهرهوریاش محیط کار را دگرگون میکند، رهبران با چالشهایی مواجهاند: از جمله ادغام سریع این فناوریها در سازمان و ایجاد تیمهایی مولد با ترکیب ویژگیهای متفاوت هر نسل. هم دانشگاهیان و هم شرکتهای پیشرو در دنیای کسبوکار، بیشازپیش نیاز به بهروزرسانی مدلهای رهبری را احساس میکنند. به همین دلیل، مفهومی جدید به نام «رهبری میاننسلی» یا «رهبری چندنسلی» بهسرعت جای خود را در ادبیات رهبری امروز باز کرده و بهعنوان مدلی نوین، در حال روشنکردن مسیر رهبران در این دوران است. من نیز در این مقاله، فارغ از نوع صنعت، قصد دارم به چند نکتهی مهم دربارهی این تحول در رهبری سازمانی نسل جدید اشاره کنم و نکاتی را با شما در میان بگذارم که تصور میکنم برایتان سودمند خواهد بود.
اگر بخواهم در چند بند جمعبندی کنم:
ابتدا باید فوراً اقداماتی برای توسعه مدلهای مدیریتی متناسب با تفاوتهای نسلی صورت گیرد. رهبری مؤثر در دنیای امروز، مستلزم آن است که ویژگیهای منحصربهفرد هر نسل بهروشنی شناخته و درک شود. برای نمونه، نسلی که با عنوان «بیبی بومر» شناخته میشود، دارای اخلاق کاری قوی بوده و نسبت به حرفه و سازمانی که در آن فعالیت میکند، وفادار است؛ در حالیکه نسل جدیدتر یعنی «هزارهایها» اهداف را در اولویت قرار میدهند و انعطافپذیری برایشان اهمیت بالایی دارد. بر خلاف نسل X که در تلاش برای ایجاد تعادل میان کار و زندگی است، نسل Z ویژگیهایی چون روحیه کارآفرینی و علاقهمندی به فناوری را از خود نشان میدهد.
در اینجا باید به نکتهای مهم توجه کرد: ارزشهای یک نسل، صرفاً مختص همان گروه نیست. در واقع، رهبری مؤثر زمانی شکل میگیرد که ضمن پذیرش انتظارات و ارزشهای خاص هر نسل، ارزشهای نسلهای دیگر نیز مورد احترام و قدردانی قرار گیرد. این رویکرد، نهتنها فشار روانی کارکنان را کاهش میدهد، بلکه فرآیندهای سازمانی را نیز تسهیل میکند. یکی از راهکارهای مؤثر، توسعه استراتژیهای کاری است که بتواند به همه نسلها پاسخ دهد.
برای مثال، طراحی سیستمهایی که از تجربه گستردهی بیبی بومرها و مهارتهای فناورانهی نسل Z بهرهبرداری کند، به سازمانها کمک میکند تا در مواجهه با شرایط متغیر، راهحلهای نوآورانه بیابند و روشهای پیشرفتهی حل مسئله را نظاممند کرده و به پایداری سازمانی دست یابند. آنچه اهمیت دارد، تمرکز بر خروجیهاییست که باید از همکاری میان نسلهای مختلف حاصل شود؛ و ایجاد تعامل و هماهنگی مؤثر میان اعضای تیم، با وجود تفاوتهای ادراکی و نگرشی، برای دستیابی به آن خروجیها ضروریست.
اجرای فرهنگ فراگیر و سیاستهای منعطف که پاسخگوی نیازهای نسلهای مختلف باشد، نیز از عوامل کلیدی در رهبری سازمانی مؤثر بهشمار میرود. رهبران باید ظرافتهای مدیریت تیمهای چندنسلی را بهدرستی درک کرده و در رفتارهای رهبری خود بهکار گیرند. این رفتارها شامل: روشنسازی انتظارات، ارزیابی عملکرد مؤثر، ایجاد فرصتهایی برای تقویت انگیزه میان اعضای تیم، و فراهمکردن بستری برای بهرهگیری از نقاط قوت نسلها در پروژههای مختلف است. بهروزرسانی تمامی استراتژیهای ارتباطی بهگونهای که بتواند تفاوتهای نسلی را مدیریت کند، تعامل میان تیمها و درون تیمها را تقویت خواهد کرد.
برای نسلهای باتجربه، استفاده از روشهای سنتی مانند جلسات حضوری مؤثر است؛ در حالیکه برای نسلهای جوان، ادغام و مدیریت صحیح پلتفرمهای دیجیتال اهمیت دارد. در این راستا، مسئولیت رهبران آن است که الگوی رفتاری چندوجهی در ارتباطات را بهکار گیرند. همچنین، با بهرهگیری از مدلهای ترکیبی، باید ارزش سبکهای ارتباطی مختلف را برای نسلها توضیح داد و اقداماتی را در جهت تقویت هماهنگی و درک متقابل انجام داد. نقطهی کلیدی در این میان، ایجاد اعتماد میان نسلها و تقویت ارتباطی صادقانه و شفاف است.
برنامههای منتورینگ و منتورینگ معکوس، توانایی نسلها برای همکاری و تعامل و نیز سازگاری با یکدیگر را افزایش خواهد داد. تحقیقات نشان دادهاند که منتورینگ ابزاری مؤثر برای کاهش شکافهای نسلی است، و در بسیاری از شرکتهای موفق نیز نتایج مشابهی از اجرای عملی آن مشاهده شده است. منتورینگ سنتی به جوانترها کمک میکند تا از تجربهی کارکنان ارشد بهرهمند شوند؛ در حالیکه منتورینگ معکوس به کارکنان باتجربه امکان میدهد تا از همکاران جوان خود، دربارهی روندهای جدید اطلاعات کسب کنند. آنچه اهمیت دارد، نه این است که چه کسی حق دارد یا ندارد، بلکه این است که هر دو طرف توسط مدیریت شنیده شوند و مهمتر از آن، بتوانند یکدیگر را بشنوند، درک کنند و با برقراری ارتباط و تعامل مؤثر، دیدگاههای نسلی خود را وارد فرآیندهای سازمانی کنند.
منتورینگ دوسویه، با عبور از موانع نسلی، موجب رشد یادگیری، احترام و درک متقابل خواهد شد. در نهایت، طبیعیست که برای مدیریت تیمهایی متشکل از نسلهای مختلف، فرمولی واحد و بینقص وجود نداشته باشد. راهحل اساسی، از آگاهی نسبت به تفاوتها و داشتن بینشی قوی برای مدیریت آنها آغاز میشود. در رهبری تیمهای چندنسلی، باید به خاطر داشت که هر کارمند چیزی فراتر از یک برچسب نسلی است. همچنین، ارزش مشترکی که میان همه نسلها وجود دارد، میل به انجام کارهاییست که معنا و ارتباط انسانی در آنها وجود داشته باشد و در چند سال آینده این امر بسیار حیاتی خواهد بود. در حالیکه بیبی بومرها بازنشسته میشوند، نسلهای هزاره و Z نقش پررنگتری در محیط کار خواهند داشت. این تغییر، یک تحول جمعیتی بزرگ برای سازمانها به همراه دارد و این یعنی، رهبرانی که بتوانند این دوره را با موفقیت مدیریت کنند، قادر خواهند بود به شیوهای غیرمنتظره، شکافهای نسلی را از میان بردارند.
